Liderar el cambio
Liderazgo

Liderar el cambio, evitar el fracaso

Hace unos días Rhiju Bhowmick, Director de Inclusión y Diversidad de la multinacional  de bebidas Diageo (si consulta su mueble bar y la lista de sus productos encontrará numerosas coincidencias) publicó un artículo en inglés sobre los “ángulos muertos” (blindspots)  que hacen fracasar el cambio dentro de las organizaciones. Su punto de vista resultaba muy interesante y hemos preparado una traducción comentada y revisada de su trabajo, para conocimiento de los lectores españoles.

Las organizaciones, las directivas y los procesos tienen que cambiar. El entorno de transformación y continua innovación y la influencia de la tecnología en todos los aspectos de la vida de la empresa obligan a ello sin más remedio. Sólo hay una cosa que tiene un coste mayor que cambiar: no hacerlo (que se lo digan a Nokia). Resistirse a los movimientos que revolucionan o revolucionarán nuestro sector en los próximos años, o no unirse a los flujos emergentes del mercado, son errores frecuentes que hacen crecer muros delante de nuestros pies.

Sin embargo, dos de cada tres iniciativas para el cambio terminan en fracaso, lo que constituye una tasa demasiado alta para que nos aventuremos a asumir riesgos sin haber meditado cuál es el camino a seguir y los pasos que se deben dar para alcanzar los objetivos. ¿Qué supone que el cambio fracase? Cambios en el liderazgo, pérdida de empleos, reducción de la cuota de mercado o incluso la absorción de la empresa por algún competidor de mayor éxito.

Ante esta perspectiva los líderes suelen ser reticentes a proponer cambios de envergadura y cuando lo hacen evitan dirigirlos de manera directa. El motivo es sencillo: en tantas ocasiones -incluso involuntariamente- preferimos que las iniciativas no tengan éxito siempre y cuando podamos señalar como responsable a un elemento externo. Es más sencillo buscar un chivo expiatorio que triunfar.

Hace unos años la Harvard Business Review presentó un trabajo de Nitin Nohria y Michael Beer titulado “Descifrando el Código del Cambio” (Cracking the Code of Change) en el que se presentaba un resumen sobre las Teorías de la Transformación Corporativa:

Teorías del Cambio

 

Si se fijan, cada una de esas dimensiones exige que exista una aprobación y apoyo por parte de la dirección de la empresa, porque suponen decisiones sobre la cultura empresarial, sus valores, la organización, etc., que no se pueden adoptar por parte de ningún cuadro medio sin asegurarse previamente del impulso del equipo ejecutivo. ¿Qué podemos hacer, entonces?

Los ángulos muertos que hacen fracasar el cambio

Todas las decisiones que pueden lograr una transformación efectiva de los procesos, la cultura o la organización de una compañía, deben provenir o ser apoyadas por los líderes, y estos deben tener en cuenta tres “ángulos muertos”, tres espacios de realidad que pueden no ver y que son decisivos para que el cambio sirva como una verdadera mejora:

1.- La Curva de Küber-Ross o “curva del cambio”

curva del cambio

El líder que desea promover un cambio se encuentra en un punto muy adelantado de esta curva y, por lo tanto, tiene una conciencia y una visión del mismo que los demás empleados no alcanzan a percibir todavía. Al desarrollar una transformación dentro de las organizaciones hay que tener la empatía suficiente como para acercarse a la percepción que tienen los otros sobre lo que éste supone para el presente y el futuro, de manera que nos sirvan de apoyo y no de obstáculo. Hay que ser conscientes de que el cambio siempre atemoriza y sólo es aceptado si sus ventajas generales y personales son apreciadas.

2.- Transparencia.Uno de los motivos fundamentales por los que los empleados no confían en su líder es porque, de acuerdo con la información disponible, su comportamiento no se corresponde con lo que dice. Si usted se esconde siempre bajo la idea de que “no tenéis tanta información como yo” pero no facilita nunca esa información “extra” que justifica decisiones en apariencia no adecuadas, generará la impresión de que es una persona poco fiable.

Cuando se habla de un cambio en una organización la confianza y el apoyo es directamente proporcional a la sensación de que se cuenta con información clara y detallada, y de que no se esconden zonas oscuras o información que perjudique directamente al trabajador. En este sentido puede convenir (esto es un asunto delicado que habrá que valorar en cada caso) proporcionar incluso información que no sea del todo agradable para alguno o algunos trabajadores, siempre que se compense con una visión positiva que justifique el cambio.

Hay que tener en cuenta que la mayoría de los empleados tienden a adoptar una posición de escepticismo ante los cambios propuestos por los líderes, por lo que conviene utilizar instrumentos de motivación:

-Tal vez el más importante es implicar a los trabajadores, o al menos a algunos de ellos, en la toma de decisiones que se va a llevar adelante. Hay que esperar que las aportaciones se reflejen en verdaderas mejoras, también teniendo en cuenta que ellos conocen mejor que nadie las mecánicas inherentes a su trabajo diario. Tomar todas las decisiones a sus espaldas generará desconfianza y, además, hará más fácil que el líder cometa errores que podría haber evitado fácilmente.

-Si el cambio supone costes laborales, despidos e indemnizaciones es conveniente acordar con los propios trabajadores cuál será la nueva situación, o al menos llevarla adelante con la mayor transparencia. Incluso en el caso de despidos, conviene que se explique con claridad los motivos concretos por los que las transformaciones los exigían y por qué en determinados puestos.

-Finalmente, se puede recurrir a motivaciones externas una vez que se cuantifiquen los beneficios previstos por el cambio, y de los que se puede hacer partícipes a los trabajadores.

 3.- Cuidado con las predisposiciones inconscientes: El siguiente gráfico muestra las más comunes:

 sesgos cognoscitivos

 

Existen factores ambientales que ayudan a que estas predisposiciones inconscientes se pongan en acción.

-El Estrés. Trabajar bajo presión impide que el razonamiento sea claro y promueve las reacciones inconscientes y el rechazo a las modificaciones del entorno.

-Información incompleta. Como hemos visto.

-Información demasiado detallada. Si facilitamos demasiada información podemos provocar ciertas reacciones inconscientes:

Si la información no se comprende el trabajador se sentirá superado por las circunstancias apareciendo el estrés, el miedo y el rechazo a las novedades.

Si la información abre la posibilidad a otras perspectivas muy distintas sobre el cambio motivaremos a los afectados a iniciar un debate que tal vez ya hayamos zanjado o a revisar una decisión que ya se ha adoptado por parte de la parte ejecutiva de la empresa. Debemos de cuidar el equilibrio entre la transparencia y el exceso de información.

Las predisposiciones inconscientes son difíciles de salvar y pueden tener una duración muy extensa, siendo una de las causas principales de que los cambios no se desarrollen tan y como estaban previstos o de que directamente estén abocados al fracaso.

Asegurar el éxito de un cambio importante en las organizaciones es complejo, pero muchos líderes fracasan porque dan por supuesto que su autoridad será suficiente para promoverlo y que los cargos inferiores y el resto de empleados reaccionarán ante sus propuestas como obedientes autómatas. Tener en cuenta estos tres ángulos que hemos presentado ayudarán a adquirir una visión más amplia de los peligros que pueden impedir que las dinámicas de transformación sean exitosas.

Tags:

One thought

Deja un comentario