Tal y como referenciaba en mi último post, primero, de esta trilogía sobre las reuniones de equipo, la resonancia y repercusión de la organización y desarrollo de la reunión de equipo en el comportamiento y modelo de actuación de un equipo, es crucial. Dicho aspecto, está perfectamente recogido en la metáfora biológica expuesta por Alain Cardón y de la que hable en mi post “Del equipo de Alto rendimiento al equipo Autónomo”.
De las tres fases que enmarcan la estructura del proceso de reunión ya abordamos la fase de preparación (clic aquí para leerlo) . En este post trataremos la relativa al núcleo de la reunión y a su seguimiento, dejando para el último de la trilogía uno específico sobre los distintos tipos de reuniones.
Cardón, nos insiste en que para hacer eficiente una reunión de equipo es preceptivo evitar un modelo de sesión en la que el líder abandere todas las funciones disponibles: Preparación del orden del día, indicación de los asuntos a tratar, fijar la fecha de reunión, asignar los turnos de palabra, marcar los tiempos de intervención, acelerar o dilatar la asignación de tiempos a determinados asuntos, provocar la decisión y después la tomarla, establecer los indicadores de seguimiento, fijar los plazos de consecución, etc.
Evitar las reuniones en las que un “líder orquesta”, gestione todo el proceso de la reunión no es tarea fácil, sobre todo porque el líder con este modelo de actuación, o enfoque, “ consigue una eficacia inmediata, pero puede reforzar una cultura centralizada en torno a un líder deseoso de controlarlo todo y desarrollar una pasividad general de los miembros del sistema” (equipo).
Cardón nos presenta un modelo de “funciones delegadas” que nos ayuda a evitar tal concentración de tareas en un solo miembro del equipo. La única función indelegable en última instancia, para el líder, es la toma de decisiones, el resto de funciones pueden y deben ser asignadas, con carácter rotatorio, a otros miembros del equipo. De las 6 funciones delegadas que destaca Alain Cardón, me quedo con tres que considero imprescindibles, además, metafóricamente este proceso de delegación como herramienta de asistencia a las reuniones, fomentará en toda su amplitud, la necesaria delegación fuera de ellas.
Las tres funciones o roles delegados a otros miembros del equipo, diferentes de líder son :
- El rol del moderador o facilitador, entre otras tareas, le corresponde garantizar la administración de la energía de la reunión de equipo, asignar los tiempos de palabra, se ocupa de la concentración en el asunto concreto, es la batuta que dirige la sesión.
- El rol del que marca el ritmo, este, es en palabras de Alain Cardón, una especie de “reloj parlante”, que tiene asignada la responsabilidad de avisar al equipo del tiempo concreto que llevamos de reunión o simplemente del tiempo que estamos dedicando a un asunto específico. Su intervención en la reunión sería con frases del tipo: “ Llevamos 35 minutos de reunión”, este mensaje enmarcado en una reunión programada para dos horas es un buen aviso a navegantes.
- El tercer rol delegado, tiene la responsabilidad de presionar la toma de decisiones, de provocar las decisiones. Sus manifestaciones típicas podrían encaminarse a que una vez el reloj haya marcado un tiempo que supere el establecido para un asunto concreto, este podría decir: “¿Qué tal si tomamos una decisión?”, o “Estamos cambiando de tema sin haber tomado una decisión”, “llevamos 35 minutos con el mismo asunto y todavía no hemos decidido nada”.
El que presiona las decisiones tiene una segunda función, consistente en recoger las decisiones adoptadas, en otras palabras, es el responsable de confeccionar el acta de la reunión, acta que debe ser un documento que nos reporte garantías de sencillez y de utilidad real como herramienta de seguimiento de los acuerdos adoptados.
Fase de seguimiento de los acuerdos. El acta de la reunión.
El modelo “Qué, Quién, Cuándo”, es desde luego lo más parecido que conozco a un acta útil, práctica, sencilla, fácilmente consultable y muy lejana las literarias actas a las que muchos estamos acostumbrados y que de poco sirven pues casi nadie las lee. Excelente herramienta de seguimiento pues a golpe de vista nos permite saber que asunto es del que hablamos, quien es el responsable de su ejecución y cuando está prevista su solución.
Este modelo de acta, permite evitar, en términos metafóricos, que cuando nos pregunten la hora, contemos la historia del reloj de cuco.
De escasas dudas en cuanto a su manera de completarla, os facilito las más frecuentes:
- Qué: Se referirá siempre a un asunto específico, concreto y nada genérico, el “qué” debe ser medible, debemos de incorporarle un indicador de medida que nos permita conocer si estamos o no avanzando de cara a su cumplimiento. No vale un “que”, por ejemplo, cuyo mensaje sea: “Nueva política comercial”, este tipo de encomiendas precisan de una disección previa en tareas mucho más específicas y que sean susceptibles de medición.
- Quién: Es evidente que cualquier tarea es en muchas ocasiones ejecutada por más de una persona, para muchos de nuestros quehaceres diarios precisamos de colaboración y apoyo de otros miembros del equipo, aún así, siempre debe haber un responsable que realice las labores de coordinación, seguimiento y reporte de los nuevos hitos alcanzados en referencia al asunto específico.Cuando existe más de un miembro de equipo responsable de una misma tarea, más posibilidades tenemos de que la responsabilidad se diluya. “Quien”, será el responsable último de la tarea específica, será quien solicite la colaboración del resto para que en la fecha prevista el trabajo este finalizado.
- Cuándo: Aquí podremos la fecha de finalización o bien la próxima fecha de seguimiento para medir y conocer su evolución, en cualquier caso, los “cuando”, deber ser coherentes con los plazos reales de ejecución, de poco vale poner una fecha más próxima si de antemano conocemos que tal fecha de finalización será inviable. Por otro lado, siempre es recomendable establecer plazos lo más cortos posibles, los plazos excesivamente largos generan menor motivación para los miembros implicados en su ejecución.
Los indicadores de medida:
Cualquier tarea precisa, como anticipaba, de un indicador que nos de información relativa a si estamos o no avanzando en el camino que nos hemos marcado y que nos llevará al cumplimiento del objetivo. Por más que cueste, toda tarea es susceptible de ser medida, en su defecto podemos afirmar con rotundidad que la tarea no se encuentra suficientemente especificada.
Además, el modelo “Qué, Quién, Cuándo”, es un verdadero cuadro de mando que nos permitirá a golpe de vista conocer el grado de actividad del equipo y su eficiencia.
Por último hacer especial mención a que la ausencia de medición es uno de los principales motores de la desmotivación, tanto a nivel personal como de equipo. Si un equipo o sus miembros desconocen el método o el indicador que les reportará información sobre si están o no alcanzando, si están más o menos cerca de su objetivo, no se sentirán dueños de su destino. Si además sumamos que el indicador por el que medimos contempla variables que no dependen de el/ellos, entonces la desmotivación está garantizada.
Un ejemplo muy didáctico de porque muchos comerciales están motivados es porque cuentan con una información muy clara de cómo van, saben porque se les mide, conocen cuando están más cerca o mas lejos de su objetivo y el control y el cumplimiento de su cometido depende en gran medida de ellos mismos.
Los equipos y los profesionales que pueden medir su progreso o contribución desarrollaran un mayor sentido de la responsabilidad y satisfacción. El compromiso e implicación serán simplemente diferentes. Dicho esto y me guardo alguna carta para próximas publicaciones, las mediciones, los indicadores de medida, no siempre tienen que tener un carácter cuantitativo, en muchas ocasiones los aspectos cualitativos son los que están sujetos a la medición.
¿Son tus reuniones todo lo eficaces que deseas? ¿Sientes que tu tiempo, esfuerzo y dedicación se diluye? ¿Utilizas indicadores que te permitan conocer si estas avanzando? ¿Delegas en otros miembros de tu equipo? ¿Haces un acta de reunión que no vale nada más que para archivarla? ¿Te sientes incapaz de controlar los tiempos programados de reunión?
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