Trabajo en equipo: Cómo gestionar reuniones altamente eficientes

La Reunión de Equipo: La preparación

¿Qué es aquello que dificulta a un número relevante de equipos  dedicar algunos minutos de su tiempo para organizar periódicamente sus reuniones de trabajo? ¿Qué nos impide fijar fecha y hora para celebrar uno de los acontecimientos más relevantes y transcendentes en la vida profesional del equipo?.

En el post dedicado, a la evolución “del equipo de alto desempeño al equipo autónomo”, ya os hablaba de la transcendente repercusión de las reuniones de equipo, de la resonancia que estas generan en la posterior forma de hacer del equipo. Esta resonancia o repercusión, os decía, fue recogida brillantemente por Alain Cardon en su metáfora biológica, en base a la cual, el núcleo es a la célula lo que la reunión de equipo es al equipo: Cualquier modificación sobre el núcleo (reunión) modifica la genética del conjunto (equipo).

En la mayoría de las ocasiones los miembros de los equipos que no celebran reuniones razonan su inoperancia en argumentados excesos de trabajo y ausencia de tiempo disponible para estos menesteres. Los más avezados se amparan en justificaciones peregrinas y lapidarios mensajes que suponen un freno al crecimiento profesional, así: “el cliente es lo primero”, “el día a día nos come”,  “no es necesario dado que cuando tenemos algo que decirnos lo hacemos”, “el jefe nunca está y cuando está solo podemos abordar lo urgente”, “como las instalaciones son reducidas estamos en constante comunicación”, “nunca cumplimos la fecha fijada para la reunión pues siempre aparece algún acontecimiento que la relega a un segundo plano”, etc.

Otros más cándidos, admiten la necesidad de celebrar las reuniones, pero resultan incapaces de organizarlas, finalmente, los más preocupantes, aquellos que abiertamente manifiestan y cuestionan la necesidad de realizarlas con frases como: “Reuniones mensuales, semanales, lo único que nos faltaba”.

Las reuniones, representan el órgano colegiado de decisión de un equipo, por tanto su celebración es incuestionable, por ello, consciente de su transcendencia os invito a conocer la trazabilidad de su proceso, que divido en tres fases que enmarcan su estructura: de Preparación, de Reunión y de Seguimiento. En este primer post de los relativos a esta trilogía de las “Reuniones de Equipo”, abordaremos los aspectos relevantes de la fase previa o de preparación de la reunión.

Fase previa, de preparación y de acuerdo de equipo:

1. Identificar previamente en el seno del equipo para que servirá la reunión.

Sin duda alguna la primera reunión de un equipo, debe abordar como asunto único del orden del día, la importancia de la reunión de equipo: los acuerdos sobre las mayorías necesarias para la toma de decisiones, la duración de las reuniones, los tipos de reuniones (sobre este haremos un post específico), las decisiones sobre como gestionaremos los desbordamientos de tiempo cuando estos aparezcan, el modelo de seguimiento de los acuerdos, a través de que indicadores conoceremos los avances realizados, cual será la periodicidad de los encuentros, en suma, la reunión o reuniones previas al proceso ordinario de sesiones de equipo, es vital pues, permite al equipo definir como vamos a trabajar juntos en las reuniones de equipo.

2. Los asuntos a tratar en la reunión

Cada miembro del equipo, tiene sus asuntos clave para tratar en las reuniones de equipo, por ello suelo sugerir que cada miembro elabore su propio ranking de asuntos a tratar en las sesiones, planteando un solo asunto por cada miembro de equipo y para cada reunión. Parece coherente que los asuntos a tratar en la reunión de equipo,  sean asuntos transcendentes para el conjunto de miembros, relegando a los últimos lugares del ranking aquellos otros cuya importancia se circunscriba al ámbito  departamental o personal y por tanto puedan abordarse fuera de la reunión de equipo. Es previsible que de no actuar de esta manera, cada miembro de equipo pueda plantear más de un asunto por lo que se hará imposible la elaboración de un orden del día adecuado o en su defecto programaremos una reunión interminable, en este sentido más de 4 o 5 puntos destacados dentro de un orden del día es más de lo que sin duda podremos resolver.

3. La confección del orden del día.

Será el Líder de equipo el que determine entre las diferentes propuestas recibidas de todos lo miembros del equipo, aquellas que pasarán a formar parte del orden del día de la reunión. Parece obvio, pero encuentro necesario recordar que una reunión de equipo se celebra para adoptar decisiones y en este sentido la confección del orden del día debe ajustarse en coherencia con tres variables: el número de asuntos a tratar, su orden de aparición por importancia y el tiempo estimado de dedicación a cada uno de ellos. La disposición del orden del día de una reunión viene condicionada a su vez por el tiempo máximo previsto para la reunión, dicho esto, una reunión de más de dos horas ya resulta poco productiva.

Claro que muchos de vosotros estaréis sonriendo y me acusareis de que el papel es muy sufrido y que una cosa es lo que se programa y otra es lo que se produce, y lo entiendo, pero entender un punto de vista no significa compartirlo. La improductividad se apodera de nosotros cuando en las reuniones se divaga y no se enfoca adecuadamente y es nuestra ineficiencia la que permite que los desbordamientos de tiempo tomen el mando.

Cuando no respetamos el tiempo previsto de una reunión se producen consecuencias, muchas de las cuales generan tedio, aburrimiento y desmotivación. Circunstancias que fomentaran en nosotros creencias que limitan e impiden una percepción adecuada del valor real de estos encuentros.

Os acompaño algunas de los motivos y consecuencias más habituales que son causa y efecto de la ausencia del respeto por el tiempo inicialmente previsto de reunión:

• Una reunión prevista de dos horas de duración y que finalmente se alarga o desborda al doble de tiempo, puede ocasionar un buen destrozo en la agenda profesional de muchos de sus asistentes y sin duda es un buen indicador de la falta de respeto por el tiempo, trabajo y planificación de los demás.
• Mantener la “presencia” durante más de dos horas en un proceso que exige máxima atención e implicación, es tarea difícil y en consecuencia, ineficiente.
• Soportar la introducción de asuntos que no se encuentran previstos en el orden del día genera desconcierto y desánimo entre aquellos miembros que si propusieron asuntos a tratar y estos se relegaron a siguientes reuniones.
• Sufrir interminables reuniones en las que se habla y habla sin decidir es sin duda frustrante y desmotiva al equipo que puede interpretar la reunión como una irreparable pérdida de su tiempo.
• Abordar determinados puntos del orden del día que no cuentan con los informes, facturas, estudios o proyectos que son imprescindibles para la toma de decisiones; circunstancia más que habitual y de la que nos solemos enterar cuando ya llevamos un buen rato tratando el asunto en concreto, nos obliga a emplazar la decisión y nuevo análisis para una próxima reunión. Tal circunstancia resulta, una vez mas, frustrante y generadora de desconcierto, incluso de enfados entre miembros del equipo que sienten como su tiempo se pierde.
• Soportar cómo un líder “orquesta” utiliza los tiempos de reunión para agotarnos hasta la extenuación con asuntos de escaso valor estratégico, aburre y desmotiva, generando entre los miembros del equipo una creencia sobre el escaso valor de las reuniones de equipo.

4. La convocatoria de la reunión

Una vez elaborado un orden del día, ajustado al tiempo programado de la reunión, tarea, que por otra parte no siempre es sencilla dado, que en muchas ocasiones el tiempo se nos desborda con debates necesarios y asuntos colaterales no previstos sobre el papel. El líder debe remitir por la vía que considere, lo habitual es por correo electrónico, el orden del día a los asistentes con una antelación orientativa de una semana. La convocatoria debe recoger inexcusablemente el tiempo previsto de reunión.

Dicho plazo previo de una semana permitirá a los asistentes planificar la reunión en su agenda, mover otros compromisos, evitar solapamiento con próximas reuniones y sobre todo preparar aquellos asuntos que tengan entrada en la correspondiente sesión de equipo.

En nuestro siguiente post hablaremos de la segunda fase de esta trilogía: abordaremos el desarrollo de la reunión de equipo, la moderación de las reuniones, los tiempos de intervención y la orientación a la toma de decisiones.

¿Son tus reuniones agotadoras, desmotivadoras y carentes de efectividad? ¿Siempre se alargan en el tiempo? ¿Se toman decisiones o por el contrario el formato es meramente informativo? ¿Existe debate y conflicto o simplemente son expositivas por parte del líder? ¿Cómo se siguen los acuerdos adoptados?

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